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西南地区大学生只有充分利用“加、减、乘、除”算法,才能相对降低风险

提问者: 浏览: 6 2019-04-26

作为西南大学生态连锁企业的产品领导者,通过多项产品的研发投入几千万美元,耗时至少半年。作者知道,一场突然的产品大战可能会毁掉整个公司。人们利用“加、减、乘、除”算法,深感只有在战略规划中做足够的工作,才能相对降低风险。

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推荐于:2019/4/26 21:46:42
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  西南地区大学生只有充分利用“加、减、乘、除”算法,才能相对降低风险

  作为西南大学生态连锁企业的产品领导者,通过多项产品的研发投入几千万美元,耗时至少半年。作者知道,一场突然的产品大战可能会毁掉整个公司。人们利用“加、减、乘、除”算法,深感只有在战略规划中做足够的工作,才能相对降低风险。

  购物中心就像战场。孙子兵法也强调,战前必须“计算”充分:

  伯:人若不争战、殿若得胜、就要算为多.若不争战、殿若得胜、就要算为少。更多的胜利,更少的胜利,更不用说什么了!”

  这里的“计算”不是“计算”或“计谋”,而是“计算”——全面调查,合理评价战斗能力,如何战斗,取胜几何。

  孙子兵法有“五物七策”的战前评价“算法”,今天我想分享一套“算法”的产品战略规划总结。

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  这种方法的第一个优点是易于记忆。

  加减法(外看):柿子必须先找小钳子,总资源,选择合适的轨道。

  乘法和除法(在视图中):了解朋友比了解另一个更困难,并且找到分配资源的最佳方法。

  次要(展望未来):作为这里最难说的算法,允许我先销售,暂时不给出核心主题。感兴趣的读者应坚持到底或直接跳到轴系部分。

  简而言之,从内部、外部和未来的产品战略三维评价。

  一、加减法(外视图)

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  大家都知道“柿子要轻轻捏”,但我觉得柿子要先捏小一点。毕竟,瘦骆驼比马大,这经常被忽视。我在SWOT上遇到过很多项目分析的优点、缺点、机会、威胁,确实看到了对手的缺点,但忽略了数量。

  当我还是个孩子的时候,我读到一个寓言,一只老鼠可以进入大象的鼻子打败一只大象。后来,我发现它只能存在于故事中。事实上,拒绝服从他的“平头兄弟”常常悲惨地死去。(请自行寻找各种死亡方法)

  在你玩之前,你必须比较一下游戏的大小。

  士兵和马:比谁多;

  哪个比其他人更富有?

  据说任正非1999年访问了华为北方研究院,嫌疑人很少。他对研究所所长刘平说:“如果我要求你招收你,我会招收你的。”可以看出,20年前,任泽民开始要求“积极的后备力量”。

  华为现有员工18万多人,加上强大的组织能力和资源优势,在任何市场上发挥实力,都会给竞争对手带来压力。不久前,我看到不止一个朋友说华为云已经试用过了。它在功能和价格上都具有竞争力。这远远超出了预期。每个人都没想到华为会在云计算市场上赶上这么快。

  有了数量,华为可以在云服务市场上面对BAT。换言之,中小型团队应该面对目标市场中玩家的资源规模。

  在正面对手之外,对还没有出现但可能进入的球员要保持警惕。

  17年来,我的一个朋友开始生产大屏幕+智能语音控制家用产品。因为这是一个创业项目,人力不足,初步设想的一些职能已被删除。18年开始,小批量试生产终于开始。事实上,相对于团队资源,产品完成度是相当好的。

  就在18年3月26日,百度发布了国内首款带屏智能音箱“小度在家”。据说李彦宏本人削减了1000元,最终定价599元。为了赶上这个方向的先驱者,小艾扬声器和天猫精灵,在智能扬声器上增加一个大屏幕,并大幅补贴产品销售。

  朋友公司的产品完成情况比“小在家”还差得多,自己的成本不仅是599元,原计划价格要超过1000元。当时,当我看到百度的报告时,我觉得我朋友的项目或多或少是吉祥的。不久就听说他们取消了这个项目。虽然一组人一年多的辛勤工作暂时是不可能出来的,但确实是最好的选择。

  二、乘法和除法

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  在对战场进行划分和资源投入后,如何优化资源配置就成了问题。首先,列出了工作链。因为链的各个部分是由环连接的,所以是乘法和除法的结果。例如,硬件产品的基本输入公式:

  项目成果=产品开发x供应链x营销

  假设资源总量为10个副本,这取决于如何将这10个副本分配给各个字段以实现所需的“乘数”。

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  应注意使用此公式:

  (1)不能有失败:如果一个乘法公式小于1项,它将直接减少整体结果;这意味着无论如何分配,每个字段都不能低于行业基线,否则如果其他区域做得好,整体结果将是结果的两倍。

  (2)认识一个朋友比认识另一个朋友更困难:每个字段中的输入实际上会乘以代表团队特征的“系数”。例如,如果团队本身擅长供应链,那么通过在这一领域投入更多的资源来扩大整体结果将更加有效。

  (3)相互了解也是必不可少的:要注意对手如何配置资源,如果配置相似,你只比对手的结果大2%或3%,市场就不会轻易察觉到优势。此时,有必要故意错开竞争对手的资源配置方式,以区分产品,避免高风险产品遭受重创。

  综上所述,简化就是在保证各方面不低于基线的前提下,充分发挥优势。如果在竞争资源总量上没有明显的优势,就必须采用不同的资源配置方式。

  关于上半句,“我们首先要确保各方面不低于基准线”,老罗汉默手机公开表达了他深深的遗憾…

  关于后半句,如何做差异化资源投入,我们自己的品牌“极强光变手电”的效果还不错。

  当我们考虑进入市场时,我们发现在线移动市场有些两极分化:

  一方面是杂牌市场不到80元,在淘宝上低到20-30元。据说强光配备了18650个电池手电筒(一个品牌18650个电池的成本是6-12元)。

  一头是200多个专业户外手电筒,最高可达数千元。在100-200的中间价格范围内,优质产品较少。

  200多个主要是手机品牌的累积,细分行业的专业认可无法一次性补偿。由于对产品质量的要求很高,我们不能采用许多低于80的成本降低方法。

  所以从几个方面来说:

  我们在用户感知成本方面没有优势(只有当用户无法清晰地感知质量时,才谈论质量是无用的)。

  市场上产品同质化严重。我们可以在多功能、多场景覆盖和面值方面取得突破。

  在渠道方面,我们还需要充分利用西南大学生态系统的资源,如争取西南大学的质量等,相应的产品定义也应接近相应渠道人口的特点。

  最终,我们的核心功能是增加强光变焦,覆盖更多的使用场景,包括软篷、尾部磁铁、GoPro配件适配器环等,极简风格和外观不同于传统产品,符合西南大学渠道人的审美习惯。同时,可以提高99%的总价和149%的正式价格。在公开募股期间,它在两天内售出2万台。

  从用户评价的反馈来看,许多产品理念最终实现了他们的目标。

  然而,“加、减、乘、除”的主要算法只能辅助产品决策的第一步,但如何在市场上长期发展是基于以下知识。

  三、(展望未来)

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  巴菲特的“护城河”概念受到了越来越多的人的质疑,因为商业环境变化迅速,护城河很可能还没有被挖掘出来,人们开始打空战。一些怀疑论者认为进攻是最好的防御,只有不断地创新和进取,才能保持领先。

  但我认为巴菲特的另一个经典类比指出了大多数企业的关键所在:

  生活就像一个雪球。最重要的是找到湿雪和长斜坡。

  很少有人能真正踏上井喷的机会,很少有人能在被吹向天空后站起来。大多数企业都有点像滚雪球。今年比去年大一点。明年它将继续一次次地循环。遇到一个好年头,快步走上一步,然后继续滚一个小雪球。包括那些被公认为是山的创始者的伟大产品:

  这是2007年至2018年iPhone的销售图表。在2015年和增长之前,我们可以看到整体增长曲线没有被夸大,只是在12年和15年内略有增长。

  有些人可能会说,iPhone的增长曲线只是线性的,看不到指数加速度。事实上,这提出了一个关键问题。当我们在这里谈论指数积累时,我们是在谈论主观意识还是客观结果?

  答案是前者。业务成果是由无限的现实和复杂性驱动的。有太多的不可控性。即使每件事都做得很好,它也可能因为不可控制的因素而失败,更不用说每个人都渴望的指数发展了。

  我们不能决定“水果”,因为我们得到了结果。我们只能关心和培养“事业”。生活就是这样,生意也是这样。

  时时刻刻在我心中沉思,我会尽我所能达到指数级的发展。这可能太抽象了,不能说得很清楚:我明年的努力将能够站在今年的努力之上。这是追求指数增长的核心。

  虽然市场非常复杂,但努力未必有相应的收益。就像iphone一样,即使在产品力量绝对强大的年代,在一大群捕手之前也没有持续的爆炸性增长。

  但只有有了这个决心,企业才能继续走在这条黄金线上。

  那怎么样?互联网产品和硬件产品需要单独查看。

  互联网产品如何才能实现“明年的努力能超越今年的努力”?

  百度产品前副总裁、PC互联网时代最受认可的产品经理于军给出了一个公式。

  用户价值=(新体验-旧体验)-更换成本

  在当今时代,主流互联网产品已经完全免费。用户就像水。当产品挖掘更深层的用户需求并带来更好的体验时,它们就会流向难以停止的地方。

  为了留住用户,我们必须遵循这个公式,提高用户价值。替换成本包括注册困难、应用程序下载流程、社交关系转移等。只要它能为用户创造价值,它就有自己的方式用现有用户吸引更多的用户,这是互联网产业的基因。

  硬件产品如何才能实现“明年的努力能超越今年的努力”?

  我们需要了解两大背景

  在中华文明的推动下,人类的物质生产能力总体上趋于供过于求。

  在互联网时代,每个人的声音都有被放大的机会,最普通的普通人可以很容易地相互联系,相互影响。

  前者导致了“供不应求、需求不足、爱买不爱买”的时代。后者导致因果距离被拉入,阴阳循环加速。

  简而言之,就是:产品的实际质量,将无法掩饰,并用口碑迅速放大。好的产品可能不会成功,但坏的产品不会成功。

  有人说:“哈哈,你怎么解释更多的拼写?”让我们撇开价值因素不谈,我们需要看看如何定义好与坏。

  参照于军老师的公式形式,我得出硬件产品有这样一个公式:

  用户口碑=(期望-价格)x(体验-期望)

  (1)硬件产品没有直接连接更多用户的属性,但随着信息流的趋势,用户的口碑可以决定生死。口碑的反面或正面是决定明年的努力能否超过今年的努力的生命线。

  (2)期望值必须大于价格,否则将一文不值,不会产生购买动机。此公式无效。

  (3)期望值减去价格是手前的期望值;实际经验减去预期经验是使用后的“超过期望值”(这是一个大惊喜,可能引发“爆炸”)。

  (4)买前待值和买后体验超过预期值的乘积,就是用户口碑;如果实际体验低于预期,就会产生负面口碑。

  基于这个公式,我们可以把用户声誉好的产品视为“好产品”。好产品的价格与产品没有直接关系,但产品的两个差异。

  所以做硬件产品,其实就是做预期的管理。严肃电影可以控制观众的情绪曲线,而牛壁的产品可以细分为几个部分供用户欣赏。

  只有通过预期的管理和积极的口碑,我们才能使明年的努力超过今年的努力;否则,随着时间的推移,客户流失的速度将比收购的速度加快,导致整体失败。

  回到主题,回到本质,一个好的产品在未来的关键不是你挖的沟有多宽,有多深,有多快,有多创新,而是你能否在不断变化的市场中保持一个积极的口碑。

  这真的很难。感觉别人的心有点像艺术。

  如果我们用技术公式来表达它,可能是这样的:

  长期收益=(输出/输入)^口碑

  产出大于投入是企业的本质(即使你在早期烧钱,但从长远来看,你仍然需要回归本质)。

  口碑是投入产出比的指标,大于1为正,小于1为负。

  只有当投入产出比和口碑大于1时,企业才能越来越大,否则最终会消亡。

  花了这么多语言,结果证明了一个基本常识。因为太常识了,我们不再举例了。但展望未来,我认为这是有道理的。毕竟,常识可以帮助我们走出泡沫,通过循环找到最有用的东西。

  四、结论

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  (1)加减是如何选择一个对手:核心是先找一小撮柿子,在做资源量评估的同时,也要警惕那些还没在游戏中但可能在游戏中的大玩家。

  (2)乘法与除法是如何配置内部资源的:我们要充分发挥自身的优势,不存在明显的不足,注意必要的差异化资源配置。

  (3)二是坚持常识,面向未来发展:互联网产品要为用户创造价值,硬件产品要保持正面口碑,给出硬件产品口碑的计算公式。

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  用户口碑=(期望-价格)x(体验-期望)

  当然,这些观点不是我提出的第一个观点,而是基于个人经验的一个简短的抽象总结。虽然主要的优点是记忆力好,但也不想只想记住,或希望能给各行各业的同事带来参考。欢迎随时交流和讨论。


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